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  人才的識別與管理


有人說只有一流的人才才會造就一流的企業,未來企業的競爭首先是人才的競爭。如何篩選識別和管理人才,證明其最大價值,為企業所用,是企業領導者面臨的頗為頭痛的問題。

  一、衡量人才的兩個尺度

  這兩個尺度是:激情和能力。

  激情與熱情不同,激情比熱情更富有內涵,有些人外表很平靜,但內心確實充滿激情。激情是建立在開放授權的基礎上,體現的是自主、樂業、愛心、責任和創新。

  能力在這里主要是指:(1)專業技術能力。(2)自我管理和管理他人的能力。(3)公關能力。

  二、人才的分類(相對)

  A、激情高,能力高;B、激情高,能力低;C、激情低,能力高;D、激情低,能力低。以上四類人才的劃分,值得注意的是,是嚴格按照客觀的標準來劃分,而不是靠主觀的判斷。這種分類方法,簡化了思維方式,作到了客觀、簡潔、實用、合理。它迫使領導者使用客觀的尺度去衡量一個人要么高,要么低。沒有什么模棱兩可。除了高激情高能力的一類人員外,如何管理其他三類人員,使之有朝一日也成為高激情和高能力的員工,這是領導者必須面對的,也是一個不斷學習,不斷提高領導者能力的過程。

  三、四類人才的管理

  1、高激情、高能力人員的管理。 要知道,激情和能力所創造的價值不是簡單的加法關系,其中任何一個因素的增加都會導致結果的成倍增長。因此,這類人員是對于企業最理想、最有價值的管理型或專業帶頭型人才。需要領導者作出關鍵的一點:給這些人以充分的權力,讓他們在寬松的環境中充分發揮他們的聰明才智,實現他們自己的目標;同時賦予他們很高的責任,最大限度地釋放他們的創造力從而形成強大的企業合力,推動企業向著健康的方向發展。

  2、高激情、低能力人員的管理

  這類人員在新引進的員工中比較常見,工作熱情很高,態度端正,但是沒有工作經驗,動手能力很差。對于這類人員,企業領導人應當充分肯定他們的激情,因為這種激情往往是最原始的、本能的、潛量最大的。而針對他們工作能力的不足,企業要對他們提出嚴格的要求,進行系統有效的培訓,同時鼓勵他們大膽實踐,使他們增長才干。可以先安排在一線部門進行鍛煉。對這類人才的管理是一項長期投資,企業有要所耐心。

  3、低激情、高能力人員的管理

  這類人員多見于專業領域中的技術型人員,他們是企業的一筆價值很高的財富,但一般來說他們對于自己的職位或是長期的發展無明確目標,其最需要的是激勵和鞭策。領導層一方面要對他們的能力予以肯定和信任,另一方面又要對他們提出具體的期望和要求,使他們看到自己的價值,激發他們努力工作的激情。但值得注意的是這類人通常對現狀不滿,尤其對于自己的報酬或在公司的上升空間,尚需領導層與其溝通,調整他們的心態。 4、低激情、低能力人員的管理。

  公司對這類人員,首先仍要有信心,本著多養馬少換馬的原則,盡量激發他們的激情和提高他們的能力,但是一定要控制好在他們身上所花的時間。如果這類人員長時間沒有改變,就不要再浪費時間和金錢,而果斷地予以淘汰出局。需要注意的是,這類人員中有些可能是企業的員老或者是關系戶,領導層要拋開感情和關系,及時處理。要知道,長時間容留這類人員,勢必會對其他員工的激情造成影響。

  四、用合適的人才

  松下的人才觀是主張吸收中上等人才,不選擇頂尖人才,也不選用平庸的人。松下這種與眾不同的見解,就是聞名的百分之七十求才法。之所以這樣做是出于對一流人才的不信任。在他們的觀念上,一流人才自負心強、不安心工作。但中上等人才,則會踏踏實實,兢兢業業的努力工作,這是松下的人才觀。一個企業選用什么樣的人才,應當注意以下幾點:

  1、企業的性質和發展階段決定選用人才的標準。首先要認識到自己的企業是干什么的,現在處于成長中的哪種階段,然后考慮引進對企業合適的人才,而不是盲目引進高尖的人才,那樣做無疑于削足適履,結果反而得不償失。

  2、以職位決定選用人才的標準。引進企業急需的人才,而不是造成人才的閑置,用職位來招攬人才,而不是引進人才后才考慮安排職位。

  3、用比自己有本事的人。卡耐基的墓碑上刻著這里躺著一個如何使用比他自己更有本領的人們來為他服務的人。這本身是一個人格的跨越。

  4、有效地淘汰人員。常言道流水不腐,企業要保持機體的健康,必須有效地淘汰對于企業發展有阻礙作用的人員,做到既慎重又果斷。

 
 

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