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  管理者要抓住員工的六條辮子


詢問過很多現代企業中的中層管理者或團隊協調人,問他們:“你手下的員工好管嗎?”他們的回答都是:“現在的年輕人可不像從前的我們那么聽話。”對于手下這些“有大學學歷,思想活躍,喜歡新鮮事物,喜歡與眾不同,喜歡把工作當成生活的一部分或提供生活享受的基礎的家伙們”,管理者認為他們很難管。

  當我要求大家把“很難管”進行具體描述時,他們說是“不聽話”或“有自己的主張”或“蔑視管理者的權威”。這些描述讓多數管理者感到很“頭痛”,因為當這些管理者十多年前進入企業時,他們是一群“既聽話又能干的員工”,他們當年的上司以他們為榮的理由也是如此。

  這么多年后,當他們成長為管理者以后,他們也許不是嚴厲的專斷的上司,但他們感到獲得尊重的主要來源仍停留在員工對他權威的認同。這其實和企業缺乏對中層經理人進行職業規劃有必然的聯系。拋開企業的問題不說,作為中層管理者其實早該放棄“以威服人”的招數,因為管理學大師德魯克早就闡明了“知識工作者”的特點,以及該如何管理他們。

  所謂知識工作者,他們的特征有哪些呢?作為生產力,他們與體力工作者的最大不同有六個方面。一是他們希望與管理者一起確認“任務是什么”。二是知識工作者必須自己管理自己的生產力,同時要有自主性。三是不斷創新必須成為知識工作者的工作、任務、責任的一部分。四是不斷的自我學習,以及持續不斷的教給別人。五是首先是質的問題,其次才是量。六是知識工作者必須被視為資本而不是成本,必須使知識工作者在有其他機會時,仍愿意為這個組織服務。


  以上特征就決定了管理知識工作者和管理體力工作者有根本的不同。正如很多管理者所了解的,他們的員工表現的特征和德魯克描述的知識工作者的特征是一致的,認同這些特征,或者像我認為的這樣:“抓住知識工作者的六條辮子”找出適合他們特點的管理辦法也就容易多了。

  許多中層管理者說,過去,我的上司給我“派活兒”的時候,我只會想“把這件事做到的方法是什么”,很少考慮“為什么要這么做,應該做的是什么”。


  而今,知識工作者要求“做正確的事”而非“正確地做事”。所以,管理者要在做事的方法上“放權”,而且要和他們一起討論清楚或由他們自己決定??要做的事是什么,應該是什么,你怎樣才能做出貢獻?有什么障礙需要排除?其實,解決了這一問題,后五個問題就解決了,知識工作者從來不缺乏創新能力和工作的主動性,對保證工作質量也相當認同。對于不斷的學習也有熱情,只是需要管理者在部門內不斷營造“學習氣氛”,讓知識工作者感到越學習越快樂。另外,從經濟觀點看,把知識工作者當成資本而非成本,要求管理者了解員工的腦袋是企業最大的資本,“要發揮和增加資本,不要控制和降低”。

  德魯克認為,對知識工作者最有效的管理方法是強化責任心、讓員工對自己的貢獻進行評估、讓員工做他們擅長做的事、給他們提供最恰當的崗位和機會。這四個方法完全符合知識工作者的六條辮子的需求。

  學習了德魯克的點滴思想,那些認為員工難管的管理者產生了新的一致的想法:中層管理者確實應該定期和員工就“你的工作業績對得起你的工資單嗎”,“你能為公司做哪些貢獻”,“你的工作目標是什么”,“你怎樣完成它”等四個問題進行討論,這就可以解決工作的責任心問題,因為知識工作者很在意自己的工作能得到認可,即他們能為公司做出貢獻。

  管理者了解了知識工作者的特性后也要不斷調整自己的心態,以“服務”為工作出發點對待員工。從管理學大師提供的四項管理方法也能看出來,現代企業的中層管理者其實就是“服務員”,是否為知識工作者提供他們最需要的服務就是衡量管理者合格與否的唯一標準。

 
 

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