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  如何開發新員工的工作能力?


新員工的管理歷來是企業最為重視人力資源管理工作之一,對于如何作好新員工的管理工作,本人提出自己的一點見解,希望能夠和同行共勉。

第一提供有挑戰性的工作

對于新員工來講,企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。比如,在一項以美國電報電話公司(AT&T)的年輕管理人員為對象的研究中,研究者們發現,這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰性,他們的工作也就顯得越有效率、越成功,即使是到了五六年之后,這種情況依然存在。提供富有挑戰性的起步性工作是“幫助新雇員取得職業發展的最有力然而卻并不復雜的途徑之一。”然而在大多數組織中,提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實,反倒更像是一種例外情況。比如,在以研究開發性公司為對象的一項調查發現,在22個公司中,只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策人。而這正如一位專家所指出的,如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所花費的大量精力和金錢,我們將不難看出,這是一個多么“巨大的管理失誤”。

另外一些企業則完全不同,他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在薩頓公司和豐田公司,即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中,在這些自我管理小組中,他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。在古德曼?薩奇斯公司(Goldman Sachs),管理者們總是期望公司的年輕專業人員能夠比較快地做出貢獻,并希望他們能夠通過在承擔富有挑戰性項目的工作小組中工作而迅速地找到自己的位置。正如該公司的一位管理所說:”當某個項目小組與客戶會談時,即使談小組負責人手下全是一幫剛剛新進公司的新雇員,他也往往不充當第一個發言的人――第一個發言的往往是最新進公司的新雇員”新雇員擔負這種責任,整個小組則全力支持。這正是許多人被吸引到古德曼?薩奇斯公司來的重要原因,因為你可以在工作初期就能夠獲得決策能力。

J.C.彭尼公司(J.C.penney)的見習商品交易管理員職位(該公司的一個初級管理職位)是另外一個很好的例子。一位幾乎是剛剛從大學畢業的見習生就很可能會被安排到男士服裝部去監督牛仔服裝組的銷售工作。換言之,他或她剛從大學畢業就要(在其管理者的監督指導之下)負責一個分部的產品展示、庫存管理、顧客服務以及人事工作。正如彭尼公司的一位管理人員所說:“從我成為見習商品交易管理員的第一天起(那時我也不過是剛剛大學畢業)我就在經營著一個‘店中店’。當你自己往前走的時候,彭尼公司會給你指路,但它不會拉著你的手往前走。在你所能夠做的事情范圍之內,你都會受到積極的‘支托’,但你基本上是自己在經營自己的小店。”

一位新的見習商品交易管理員在12個月之內仍然會是一位受訓者。在此期間,他們負責進行自我培訓。公司為了便于他們完成這一過程,發給各種各樣的培訓手冊,其中包括“一線主管人員的作用”等等。這種手冊湖描述了見習生應當負責管理的與以下諸方面有關的各種活動:顧客服務、銷售減利、商品交易、觀察交易、銷售額促進、人事以及工作時間等等。他們跟老師負責向這些見習者提供指導并就他們的工作情況每周做出一次評服而,總的來說,這些培訓科目都是由見習生自己進行管理的。

第二,在招募時提供較為現實的未來工作展望

最大程度地降低現實沖擊并提高新雇員的長期工作績效的有效途徑之一是,在招募時就向被招募者提供較為現實的關于未來工作的描述,使他們明白,如果自己到企業中來工作,估計能夠得到哪些方面的利益。施思指出,新雇員(以及企業)在初進企業階段所面臨的一個最大問題就是在一種“雙向買賣關系”中獲得(關于對方的)精確信息。在面試階段(急干網羅到高素質候選人),招募者和求職者往往都會發出不真實的信息(急于將自己優秀的一面表現給招募者),很自然地,在發出不真實信息的同時,他們也都會接收到對方所提供的不真實信息。其結果是,面試主考人員對求職者的職業目標可能形不成較為真實的印象,而求職者對企業也形成了一種較好的但也許是不現實的的印象。

對未來的工作進行較為現實的展示所能起到的重要作用表現在,它能夠顯著提高那些被雇用來從事相對較為復雜工作的新雇員(比如見習管理人員銷售人員、人壽保險代理人員等等)長期留在企業中的比率。這種做法已經被豐田公司和薩頓公司等一些企業成功地加以使用,這些企業堅持向被招募來從事裝配工作的新雇員展示他們未來的工作是什么樣子以及在企業中工作所接觸的環境條件是怎樣的。

第三,對新雇員嚴格要求

在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應’’,換言之,你的期望越高,你對自己的新雇員越信任、越支持,那么你的新雇員干得就越好。因此,正如兩位專家所說,“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。”相反,在一位新雇員開始探索性工作的第一年中,應當為他或她找到~位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。

第四,向新員工提供階段性的工作輪換和職業通路

新雇員進行自我測試以及使自己的職業錢更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換(比如從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等),新雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時,企業也得到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”,它是指認真地針對每一位新雇員制定他們的后續工作安排計劃。

第五,建立以職業發展為導向的工作績效評價

埃德加?施恩說,主管人員必須明白,從長期來看,向上級提供關于自己所屬新雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的,不能因為保護直接下屬的 短期利益而提供不實的信息。因此,他說,主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化――換句話說,主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價,以及下屬新雇員的需要是什幺。

第六,鼓勵新雇員進行職業規劃活動

企業還應當采取步驟,加強新雇員們對他們自已的職業規劃和開發活動的參 與。比如,有些企業正在嘗試開展一些活動來使新雇員意識到對自己的職業加以 規劃以及改善自己的職業決策的必要性。在這些活動中,新雇員可以學到職業規 劃的基本知識、一個人的職業生涯可以劃分為哪幾個基本階段,并有機會參與各種以明確自己的職業線為目的的活動以及形成較為現實的職業目標等等。類似地,企業還越來越多地舉行一些職業咨詢會議(有時有可能是作為工作績效評價面談會的一個組成部分),在這種會上,新雇員和他們的主管人員(或者是人力資源管理負責人)將根據每一位新雇員的職業目標來分別評價他們的職業 進步情況,同時確認他們還需要在哪些方面開展職業開發活動。

IBM公司所實行的廣泛的新雇員開發計劃是以所有的新雇員為對象的自愿參與計劃。IBM公司強調,根據自己的工作興趣和未來目標決定是否參與開發計劃是每一位新雇員的責任。這樣,管理人員就負責確認他們的新雇員是否有興趣參與這些計劃以及弄清楚自己下屬新雇員的開發需要。盡管IBM公司的新雇員們通常都是根據自己的時間和精力狀況來確定自己參與何種開發活動。但他們在進行自我開發的過程中都是得到公司的鼓勵的:“盡管參加這些新雇員開發項目本身并不能保證你一定會得到提升、調動或變換工作,但它卻肯定能夠幫助你確定自己的工作目標、提高自己的能力。IBM公司還制定了學費返還計劃,當新雇員參與公司批準的由信譽較高的大學、學院、高中、商業學校或技術學校開設的課程或學習計劃時,公司將全額返還新雇員所繳納的學費成本以及其他各種合理的教育收費。

薩頓公司也有一個職業開發計劃。該公司的職業成長研討會運用各種職業指導工具(包括技能評價盤以及其他的“職業差距分析工具”等等)來幫助新雇員確認自己與工作有關的技能以及他們所要求的開發需要。按照一位薩頓公司新雇員的說法,職業成長研討會“幫助你用上4個小時~6個小時的時間進行自我評價。然后,你再運用這些資料來開發自己的職業潛力、職業盤幫助你確認自己的長處和短處;先是由你自己評價自己,然后是你的小組成員來評價你。”薩頓公司也有學費返還計劃和其他一些對新雇員開發活動的資助,這些計劃幫助薩頓公司的新雇員們努力提高為使自己進一步達到職業目標而必需的一些技能。

 
 

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