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  跨文化用人,HR管理者從培養全球化觀念開始


  跨文化用人,HR管理者從培養全球化觀念開始

——訪著名人力資源管理專家胡八一

中國企業要實現海外公司員工本土化,一定要找到適合自己的“道”,吸收西方的“術”,作好“道”和“術”的有機結合。——胡八一

隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太組織等的產生與發展,國與國之間的界限變得越來越模糊,經濟全球化的大背景下,越來越多的國內企業紛紛走出國門,到海外市場拓展銷售或生產,這種前所未有的力量與速度在改變企業外部環境的同時,更給企業內部管理帶來了巨大的壓力,人力資源管理者無疑成為接受這一挑戰的主力軍。HR如何跨文化用人?HR需轉換哪些觀念?采用哪些策略?帶著若干問題,我們采訪了現任國內知名人力資源管理咨詢機構柏明頓人力資源管理咨詢公司的首席顧問胡八一博士。

人力資源:越來越多發展起來的本土企業把市場的觸角伸到海外,在當地培育生產基地、開展業務組織的全球化發展必然帶動人力資源管理的全球化運作,在全球化我們也稱“跨文化”用人上,您認為人力資源管理者在思想意識上,首先應該做哪些轉變?

胡八一:經濟全球化促進了企業的全球化視野和在全球范圍內的人力資源配置,人力資源管理者在“跨文化”用人上,首先應當轉變全球人力資源的觀念。而觀念的轉變首先在于戰略意識方面,它要求通過全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源,通過人力資源全球一體化開發利用為企業全球化經營奠定人力資源基礎。依據全球化經濟下新的生涯發展觀,人力資源管理者著重要樹立的是全球激勵和全球培訓觀念,加強培訓和開發信息分享能力、共同學習能力、相互激勵能力、團隊協助能力等,尤其是文化敏感性、技術技能和領導能力最為重要和迫切。

另外,全球人力資源管理戰略也強調人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念,因為全球人力資源的配置效率取決于全球企業的組織制度和知識機制,而全球經濟效應取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統的需要。 

人力資源:跨文化用人中,面對海外員工與企業所倡導的文化產生的差異,HR管理者常常困惑于如何實現海外公司員工本土化?請您為我們解答。

胡八一:由于文化多元性和地理擴散性,實行人力資源本土化必然會明顯地不適應,但作為企業本土化戰略的關鍵,其已成為跨國公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業與當地社會的融合問題。管理不在于東、西方誰更先進,而在于兩者之間的有機融合,中國企業要實現海外公司員工本土化,一定要找到適合自己的“道”,吸收西方的“術”,作好“道”和“術”的有機結合。

對于中資企業海外公司,首先可根據子公司不同策略選用不同人員來源途徑。對于收購來的子公司,特別是敵意收購的子公司,不應為了獲得控制權而大量調派母公司人員來子公司,特別是一線管理者和一些關系企業生產、銷售的核心職位,只要最高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式的,則大部分管理者、經理都應該從母公司派去;在消費性產品線較窄的情況下,應多采納當地經理人員的意見;當產品的專門技術性很強時,應多派一些母公司人員去當地處理業務;如果產品就地銷售,應以任用當地人員為上策。

其次,也必須改善人力資源激勵策略,解決人才外流問題。這首先要求創造寬容的企業文化氛圍,增強子公司所在國員工對公司的信任感、榮譽感,提高跨國公司與所在國市場的融合程度,如LG電子(中國)有限公司更名為中國LG電子有限公司無疑體現其文化包容及與中國市場的融合。同時,可借鑒IBM、愛立信、通用汽車等公司設立“管理學院”或“研究中心”經驗關注本土員工成長,為企業員工進行職業生涯設計,根據不同員工的能力傾向采用不同的培養方式。

人力資源:員工激勵對HR管理者來說,是一種軟性的工作,需要建立在硬件的基礎上來實施,企業在全球化用人過程中,如何搭建可以支撐激勵員工的人力資源管理平臺?(加入五大體系結構圖)

胡八一:盡管員工激勵對于HR管理者來說,是一種軟性的工作,但是在全球化用人過程中,的確是可以通過模塊化、程式化和數據化的形式來搭建支撐激勵員工的人力資源管理的硬性平臺的。根據我的理解,現代企業人力資源管理體系可依據其實際功能分為規劃、崗位、人員、績效和報酬等五大模塊,而每一模塊又可針對其作用對象細分為若干個工作族群。




規劃體系可以說是HR管理的前提,只有以此為基礎,才可以進行崗位設置、人員培養、績效改善和報酬管理;在進行HR規劃的基礎上,崗位體系是必須首要考慮的管理模塊,這具體包括組織架構、部門職能、崗位設置、崗位職定及人員編制等工作;除了崗位體系外,人員體系也是HR管理的核心部分,這主要包括人員招聘、安置、培訓、開發及晉升等方面的管理;此外,在HR管理體系中,還有績效體系和報酬體系,這是HR管理中尤為需要關注的方面,績效體系主要涉及對員工業績的考核計劃、實施、面談及改善等,而報酬體系則需要解決員工工資、福利、獎金等方面的政策確定、等級結構設計和調整等問題。

人力資源:實現標準化是當前人力資源管理的一個發展方向,我們了解到您的研究成果“8+1”績效量化技術是目前國內唯一具知識產權專利的中國本土人力資源管理工具,它是否也適用于全球化用人的本土企業?請您舉例談談在您接觸到的跨國用人企業中,是如何將“8+1”量化技術運用到實際中的。

胡八一:我的研究成果“8+1”績效量化技術專注于通過八個要素和一張表格來進行員工的績效考核和管理。通過多年的對員工績效的管理實踐,我認為,在績效考核中,盡管必須考慮的問題有方方面面,但是只要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指標、項目配分和權重、得分計算方法、數據來源、考核周期等八項要素,那么就抓住了考核的關鍵,并可將它們納入一張表格中,每一個崗位對應一張表格,這樣就可以既完整、又明了的考核每一個崗位的任職者。在“8+1”績效量化技術中,我們非常注重考核項目的定量化、清晰化,指標的準確化、合理化及數據來源的非本部門化,這種注重績效考核過程的技術性和工具性的做法實際上是非常適合于全球化的本土企業的,因為他們在全球性HR管理中只有盡量做到定量、客觀,才能做到考核的公平和服眾。

舉個例子,在一次對廣東某一大型跨國電子企業的HR管理咨詢中,盡管該企業有著比較完善的績效考核體系,但是他們對現地員工進行績效考核時,對所有的系代以上的干部的考核都是通用一張表格,分品德、能力、業績和考勤由上級管理者進行指標確定及最終評價,因此帶有非常強烈的壓制性和主觀性,其考核結果并不能讓員工信服。為此,我在咨詢中,對其績效管理制度進行了改善,引入“8+1”績效量化技術,通過協商確定考核項目和指標,并強調每一個干部的業績都能通過具體的數據而非上級管理者的感覺來確定,因此最終的考核結果得到了員工的廣泛認同,從而也起到了很好的激勵效果。

人力資源:薪酬作為職場最關注也是人力資源管理極其重要的一部分,全球化用人,如何規劃跨國員工的薪酬政策?

胡八一:這個問題可采取“全面報酬計劃”為導向的薪酬政策,將企業薪酬計劃設定和員工個人職業規劃結合起來。一方面要充分細致地設計員工報酬體系,注重薪酬的內部公平性和外部競爭性,建立工資級別范圍和管理政策并考慮薪酬水平的市場定位和標桿數據選取。另一方面,重視內在激勵對人力資源本土化的作用,積極為員工提供了方便快捷的“充電”機會,通過網絡或實訓為員工提供工程類、生產類、質量類、管理技術類等各方面的先進知識,并使每位員工都獲得展示個人才華的機會。

同時,須倡導薪酬體系的業績為本,充分發揮員工的積極性和主動性,使其能為企業創造更多的市場價值,并且這種對企業的貢獻不僅體現為業績工資,也可參考諾基亞公司建立多種內部獎勵計劃和機制,設有“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質量獎”等獎項,重獎在體現諾基亞價值觀上有突出表現的員工,鼓勵員工分享成功。另外也可以考慮依據當地風俗來實行福利計劃,比如按當地節日或傳統進行現金福利發放表,這種使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足也是規劃跨國員工薪酬政策時可考慮的方面。

人力資源:我們知道,您曾任知名外企杜邦公司人力資源管理中國區高管,又先后指導過國內幾百家企業的人力資源管理,深諳中外用人之道。請您談談國內企業在全球化用人上還需加強哪方面的學習?與先進外企相比,他們的哪些優點是最值得發展中國內企業學習的?

胡八一:國內企業在全球化用人上的確還有許多方面必須加強,而先進外企在如下幾個方面都能為國內企業提供啟示: 一、精心設計崗位,使員工能力得到高度發揮。 企業崗位設計的標準是“適當偏高”:員工所能勝任的,但需盡一定的努力才能完成好。這樣設計崗位,既使員工能力得到超水平發揮,也使員工因完成了具有一定難度的工作而產生一種成就感。二、系統培訓,保證員工潛力得到高度開發。 企業培訓在規模、投入、設備、師資、科學性、實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面,都有許多值得國內企業學習和反思的地方。三、嚴格考核,促進人才有效利用。 人力資源管理不是慈善事業,人力既然是資源,其開發與使用就要講求效益,通過嚴格而科學地考核,對人力資源的投入產出情況進行監控,是保證人力資源有效產出的直接舉措。四、精心設計薪酬福利系統,增加企業對員工流動的“粘滯度”。 據測算,僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150%,而存在于員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量,精心設計企業薪酬福利系統,就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。


 
 

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