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  方正:招聘并穩定著


  作為一家高速發展的公司,方正電子每年招聘的大學生數量一直穩定在100-120人。其中80%的人員是專業技術人員,20%是其它業務和職能管理人員。

  方正的門檻

  據陳偉介紹,在方正電子,對于軟件開發人員傾向于內部培養,而對于業務人員,則希望他們具有一定的工作經驗;對學歷一般要求大學本科以上學歷。應聘方正電子,求職者首先要進行專業筆試,其次要進行心理測試,然后依次通過人事干部面談、用人部門面談、背景調查、體檢等“關卡”,最后還要經過綜合評判。“對于那些新參加工作的人,更多的是考察、評價他們的素質。” 據陳偉介紹,方正電子評價一個人的基本素質主要有四個標準:

  1.創新。方正電子走的是一條技術領先之路,創新意識無疑是保證技術領先的一個重要基礎。

  2.學習。一個人、一個企業能否走在時代的前面,能否超過競爭對手,更多地取決于他學習的能力。

  3.互賴。現在的社會再也不是單槍匹馬的時代了,員工與企業之間是一個相互合作的關系。

  4.誠信。誠實、守信用是一種美德,也是做人的一個基本要求。

  陳偉認為一個人的性格與業績本身并沒有直接的關系,但在具體的崗位上也要“量體裁衣”,比如說軟件開發人員最好要“執著”一些,出納最好要“謹慎”,而軟件測試人員則應該要“挑剔一點,不能太隨和。”也就是說,把不同性格的人放在不同的崗位上,讓他發揮出最大的作用。

  培訓與發展

  培養自己的人才,是方正電子的一條既定策略。一名年輕人從學校走向社會,首先要解決的是一個角色轉換的問題,方正電子為此特別設計了一個為期一個月的新員工接收、培訓流程。據陳偉介紹,應屆畢業生一進入公司,就會收到一個裝有禮品、需要辦理的手續、學習用品、帶有公司LOGO的T恤等物的一個背包,在隨后開展的新員工培訓中,新進員工將會接受有關企業文化、基本制度、行為規范、個人發展等方面的培訓,通過這些培訓,可以使新人盡快熟悉環境、了解崗位。“我們建立了一套三維的培訓體系。”陳偉解釋道,“第一維度按職務層次來劃分,從普通員工到高層經理都有相應的培訓;第二維度按照專業類別來進行,有專業技術培訓、管理培訓等等;第三維度則按部門類別來進行,不同的部門有不同的培訓。”在培訓方面,方正有著很強的實力。“我們方正技術研究院的很多技術人員可以邊工作、邊學習,很多領導在做管理工作的同時還在帶研究生,可以給予工作和專業上的雙重指導。

  方正電子的人力資源管理采取績效驅動的原則,即將業績作為評判一個人的主要依據,資歷、年齡甚至學歷都不是主要的評價標準。據了解,方正電子員工的平均年齡為27歲,事業部總經理層的平均年齡也還不到35歲。“很多年輕有為的人在重要的崗位上正發揮著越來越大的作用。”陳偉總結道。

  人才與待遇

  方正電子采取培養人才的策略,同時在人才的獲得上也有多種途徑。一方面通過校園招聘,將那些素質好、基礎好的年輕人納入麾下,再利用良好的培養機制將他們打磨成各個崗位上的可用之才。另一方面,方正電子也面向社會廣納賢才。“我們通過不同的渠道去尋訪不同類型的人才。”據陳偉介紹,方正電子的招聘是一個從不間斷的活動。對于高級人才,方正電子也會請獵頭公司去找甚至走出國門去尋求。

  方正電子目前的人員流動率在5%左右,與大多數企業一樣,高層人員的流動率要低于低層人員的流動率。“我認為5%—10%的人員流動率比較正常。”陳偉這樣說道。

  對于所聘的人才,不論是否是應屆生,方正電子都會為其提供單身宿舍,以解決員工的基本用房需求。在薪酬方面,陳偉認為方正電子的薪酬水平在同行業中屬中等偏上水平。

  應屆生招聘

  由于方正自創建之初便與北大校園文化有著歷史的淵源,而這種校園文化更容易讓應屆畢業生“找到感覺”,這也是方正一直受到應屆生青睞的一個重要原因。“方正電子是否對北大等名校的畢業生有特殊政策?”面對記者的提問,陳偉答道:“那倒沒有,好的學生不一定來自好的學校,但招聘總得有一個范圍,我們把這一范圍定在全國30所重點院校內。”

  陳偉認為就像人在小孩子時幼稚一樣,應屆大學生在涉世之初,自然會帶有缺乏社會工作經驗判斷事物的標準單一等特性,但不能認為這就是缺點和劣勢,“他本來就是這樣的人”。陳偉認為,在企業,尤其是高科技企業中,初出茅廬的年輕人由于沒有受過挫折,所以才異想天開,因為沒有閱歷,他才會去創新,而這種沒有禁錮的創新精神,正是一個企業所最需要的。所以,人力資源管理者應該做的是梳理應屆生這種特性,引導它向一個有利于企業、有利于個人的方向發展,而不是打壓這種特性。“比爾·蓋茨如果不是在17歲時搞微軟,而是到47歲再去搞的話,那他絕對搞不成。”陳偉如是說。

 

 
 

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